摘要：大学战略规划是对大学组织发展进行系统全面设计的战略蓝图。本研究借鉴扎根理论研究方法对20位受访者进行访谈，探析战略规划在推动大学合作系统运转中存在的问题。研究发现当前大学战略规划在推动大学合作系统运转中存在四个方面的现实困境：系统组织形成受挫、系统运行资源欠缺、合作内容战略性不强、系统发展支撑不足。为了使战略规划有效推动大学合作系统运转，实现大学的使命与目标，大学战略规划应消除规划主体合作壁垒，打造协同建设智慧链；提升规划数据治理效能，助力资源高效统筹开发；聚焦战略规划现实基础，超前布局大学发展蓝图；健全战略规划监督机制，提升规划传导精准度。
关键词：战略规划；系统组织理论；合作系统；教育强国；教育现代化；教育综合改革
2024年是中华人民共和国成立75周年，也是实施“十四五”规划的关键之年。对各高校而言，这一年是乘高质量发展之势，攻坚克难完成“十四五”规划目标任务的收官之年。党的二十大报告指出，到2035年，“基本实现国家治理能力现代化”是我国总体发展目标之一。高等教育治理体系现代化是国家治理体系与治理能力现代化的重要组成部分。2023年5月30日，习近平总书记在中共中央政治局第五次集体学习时强调，“要坚持系统观念，统筹推进育人方式、办学模式、管理体制、保障机制改革，坚决破除一切制约教育高质量发展的思想观念束缚和体制机制弊端，全面提高教育治理体系和治理能力现代化水平”。大学战略规划作为学校办学理念的载体，既是大学改革与发展的愿景蓝图，也是大学推进治理现代化的行动过程和提升治理现代化能力的重要方式。因此，研究战略规划赋能大学合作系统的困境及其优化策略，不仅是推进高等教育高质量发展的内在要求，而且是加快建设教育强国的必然要求。
一、 大学战略规划与合作系统的关联性解析
大学战略规划为学校组织发展、走向或保持卓越提供方向指引与方案落实。美国管理学家切斯特·巴纳德（Chester Barnard）是现代组织理论奠基者、西方现代管理理论中社会系统学派创始人，他提出的系统组织理论产生了巨大影响，“那些独到深远的论述继续引导着我们探索后现代的世界”。作为现代管理学基础理论的系统组织理论，以整体的观点看待系统，强调合作系统中各种力量的相互影响与作用，对大学战略规划研究具有较强适切性（见表1）。
表1 系统组织理论与战略规划的适切性
首先，从系统形成条件来看，大学战略规划促使多方相关者聚集并提供合作行为。合作系统是由两个或两个以上的人为了实现一个或更多目的，以具体的系统关系组成的复合体。巴纳德将“组织”定义为由两个或两个以上的人的合作行为所组成的系统。此时组织不是存在于特定环境中，由多要素构成为达成某种目的而有意识地建立起来，并随内部因素和外部环境变化而变化的人群体系，而是一种无形的、非个人化的现象，是由人的“各种力量”组成的“场”。对大学而言，实现愿景与目标需要依赖众多利益相关方的持续合作与努力。战略规划的价值在于促使个体间相互协作，维持与推动合作系统运转，最终实现大学愿景与目标。
其次，从系统运行环境来看，大学战略规划受系统内外部环境影响。大学合作系统包括生物因素、物理因素、社会因素、心理因素以及组织因素，各个因素相互依存并处于变化状态。这些因素受系统外部环境的影响也会发生变化，进而影响合作系统中个人的合作行为，使大学组织系统发生变化。由此可见，合作系统是一个系统内部相互依存、系统内外部相互影响的运动的、具有生命力的、开放的“活系统”。这意味着大学战略规划要对大学内部规划环境进行剖析，并鉴别超出大学自身控制的外部发展需求、趋势、资源、事件等（见图1）。在此基础上所制定的战略规划才能瞄准学校发展方向，整合与争取系统内外部资源，从而有效促进合作系统持续运转。
图1 战略规划制定环境
再次，从系统协作内容来看，大学战略规划紧密结合系统发展的战略因素。战略规划是大学的思想精髓，是展示高深学问的智慧成果，体现了大学对未来环境的应对策略，是大学将办学理念转化为办学实践、推动自身发展的前瞻性纲领性文件。大学通过筛选符合长远发展需求的战略因素，确定合作系统的协同内容并最终形成战略规划文本。因此，大学战略规划在合作系统协作内容上，将学校特点、资源优势等纳入系统的协作内容，吸引内外部利益相关主体为实现学校的特色高质量发展提供合作行为，提高合作系统效率，从而实现大学战略目标，保持可持续发展。
最后，从系统发展需求来看，大学战略规划赋能系统效果与效率达成。合作系统需要通过实现共同目标来满足自身发展需求。组织的持续存在依赖于其自身的有效性和效率，组织存在时间越长，两者必要性越发突出。组织的有效性指组织达到预期目标的程度。组织的效率并非物质生产的效率，而是指能够提供足够数量的有效诱因以维持系统运行的能力。成员在实现组织目标的过程中所获得的满足感越强，就越容易保持继续作出贡献的意愿，此时的组织便是有效率的。所有行业保持蓬勃生机的关键是个体在行业中发展的意愿，因此组织的管理要下沉至组织成员个体层面。基于效果（有效性）和效率两个维度，大学战略规划可分为四种类型（见图2）。
图2 大学战略规划类型
二、 研究设计
（一） 数据分析方法与样本选取方法
本研究选择定性研究方法，运用半结构性访谈方式收集一手资料，借鉴扎根理论研究方法对战略规划文本和访谈数据进行编码分析。
2017年，《教育部关于“十三五”时期高等学校设置工作的意见》指出，我国高等学校总体上可分为研究型、应用型和职业技能型三种类型。本研究选取了研究型高校、应用型高校以及职业技术院校三类高校发展规划部门（含承担发展规划与研究部门）的20位管理人员进行访谈（见表2）。扎根理论强调对资料进行归纳分析。访谈提纲的设计以系统组织理论为指导，预设合作主体、合作资源以及合作行动等多个维度。各维度作为访谈的大致方向，引导访谈深入进行，并在此基础上进行归纳分析。
表2 访谈对象情况
（二） 数据编码
扎根理论有经典扎根理论、程序化扎根理论以及建构型扎根理论三大学派。本研究借鉴程序化扎根理论的研究方法对战略规划如何赋能大学合作运转的机制进行探析。
第一步是对大量原始访谈、观察和文档资料等原始数据进行一系列拆分、比较、重组、归纳与标记等操作的一阶编码过程。在一阶编码过程中，本研究对原始材料进行深度概念化与抽象化处理，旨在通过细致的分析，发现并命名那些能够准确反映材料内容的概念类属。本研究通过对16份访谈材料进行整理，得到41个概念化类属。
表3 一阶编码（示例）
第二步是在一阶编码的基础上对所得到的概念和范畴反复推敲，对已经存在的编码进行总结、对比和归类，挖掘资料中各部分之间的逻辑关系和内在联系，进而建立概念化类属之间的联系，形成二阶编码。本研究通过对41个概念化类属进行比较、分析与归类，得到合作基础不牢、合作行为受限、合作动机不强、对外合作有限等13个范畴化类属。
第三步是对二阶编码中形成的各种类属进行深入分析和比较，识别各范畴化类属间的内在联系和逻辑关系，形成三阶编码。通过对二阶编码进行分析和整理，本研究提炼出系统组织形成受挫、系统运行资源欠缺、合作内容战略性不强、系统发展支撑不足4个核心类属（见表4）。
表4 三阶编码
为了保证理论饱和度检验的准确性与客观性，本研究对4位访谈者的访谈材料重新进行一阶编码、二阶编码和三阶编码检验，结果并未生成新的编码与范畴，理论饱和度检验通过。
三、 战略规划赋能合作系统的现实困境
教育体制改革中要“分类推进高校改革，建立科技发展、国家战略需求牵引的学科设置调整机制和人才培养模式，超常布局急需学科专业”。大学战略规划需对学校发展路径进行超前规划布局，促使大学合作系统内外部主体为学校改革发展提供行为导向。然而，当前战略规划在有效推动大学合作系统运转中仍存在系统组织形成受挫、系统运行资源欠缺、合作内容战略性不强、系统发展支撑不足等现实困境，战略规划赋能大学合作系统运转的效益下降，影响学校改革发展进程。
（一） 系统组织形成受挫
合作系统的运转需要各主体进行合作。系统组织是系统成员合作行为组成的系统，其形成意味着协作活动的开展。系统组织的形成为合作系统的运转提供动能。然而，战略规划的制定与实施过程中存在的合作基础不牢、合作行为受限、合作动机不强、对外合作有限等现实问题阻碍了系统合作行为的产生，系统组织形成面临困境。
一是合作基础不牢。合作行为的产生需要良好的多方相关者的合作基础，而合作基础的奠定则需要前期深入调研的支撑，使多方利益主体达成共识，形成科学合理且符合合作系统与系统成员利益的战略目标及举措。访谈发现，在大学战略规划制定的前期存在调研不足的情况：规划所依据的基础信息不清晰、不全面，对学院的实际情况、资源优势、发展需求以及面临的挑战等方面缺乏深入了解，规划与学院实际情况结合不紧密。“学院领导者不熟悉学校的战略规划。学院层面没有直接参与学校层面战略规划制定，校级规划与院级规划没有实现良好衔接”（F420240725）。大学层面与学院层面之间存在相互不理解的“真空地带”。战略规划未能形成统一认识，很难得到学院的积极响应和有效执行，导致合作基础不牢固。
二是合作行为受限。合作行为是组织存在的关键，是合作系统运转的动力源泉。各主体的合作行为受到限制或阻碍会使合作系统逐渐失去生命活力。大学合作系统中各主体虽各有分工，扮演不同角色，但在系统的运行中都拥有同一身份，即合作系统的主动建设者。“大学战略规划的制定主体一般为校级规划工作领导小组、相关职能部处负责人、二级学院规划工作小组负责人”（F120240428），“涉及人数20至50人”（H120240428、F22024072）。某大学为进一步提高规划编制的前瞻性、科学性和民主性，面向师生员工、离退休干部和校友代表，设置了二级学院和学科与研究生教育专场、离退休干部专场、校友代表专场，开展战略规划征求意见座谈会。座谈会的参会人员有各学院党委副书记、副院长、学科带头人、专业负责人、工会（教代会）委员、离退休老干部代表、校友代表、学生代表、发展规划处工作人员等，参会人数约为150人。大学在制定战略规划时虽有不同主体参与，但也存在参与战略规划制定人数较少的问题，“甚至绝大多数人‘不知情’‘不了解’”（20240429E）。此外，座谈会一般由分管校领导或相关负责人各负其责，各部门特别是学院的学生代表与教师代表通常各为1人。这意味着多数师生员工不能拥有平等参与大学合作系统建设的合理身份与公平机会，而是以被管理者的身份，被动地配合系统建设，规划制定的民主性不强。“教师和学生很难找到相应的途径和形式来表达自己对学校战略规划的意见，更多的是行政部门制定了相应的发展规划之后，进入学校层面的讨论”（F420240725）。由此可见，即使师生员工有参与战略规划制定的意愿，在缺乏明确的参与途径和形式保障的情况下，作为系统重要合作主体的师生员工也成了规划制定的局外人。同时，有些职能部门管理者能力不足，无法有效组织开展战略规划的制定工作，对师生员工合作行为的开展造成阻碍。
三是合作动机不强。合作动机是促使合作系统内外部主体提供合作行为的内在驱动力。然而，大学战略规划制定过程中师生员工的参与受到限制且缺乏激励，导致系统成员合作动机不强。访谈发现，参与主体并未对战略规划的价值达成共识，且“成员对战略规划的引领及重要参考价值认可度不高”（F120240428）；“合作主体的参与意愿不强烈或因人而异，或因部门而异”（F120240428、H220240723）。系统成员合作动机不强，容易导致学院的行动计划缺少部门师生员工的支持，学院合作系统内部主体参与合作建设的意愿不强，战略规划实施的效率与效果低下。
四是对外合作有限。大学合作系统内外部的不同组织与机构往往各具优势与独特功能。从功能互补的角度来看，加强与合作系统外部的合作更能实现系统内部与其他系统的优势互补，拓展大学功能的边界。此外，大学合作系统所处的外部环境时刻处于变动状态，加强与系统外部主体的合作是系统提升环境适应能力，协调多方主体应对挑战与变化，实现系统持续运转的有效举措。访谈发现，目前大学对外合作往往局限于传统的模式，如项目合作、实习基地共建等。这些合作形式虽然在一定程度上满足了大学的部分需求，但缺乏创新性和深度。大学与外部合作伙伴之间往往缺乏深度融合，合作只停留于表层，没有真正实现理念、技术、人才等方面的深度融合。“大学与企业之间往往信息不对称，企业参与大学合作系统建设的程度较低”（H220240723）。信息不对称主要体现在大学与行业、企业之间在信息的掌握和传递方面存在差异。部分大学不了解行业的技术发展趋势、市场需求变化等信息，行业、企业存在对大学的科研成果、人才培养情况不熟悉等情况。合作深度不足使大学与外部机构难以实现资源的有效整合与共享。
（二） 系统运行资源欠缺
在大学战略规划赋能合作系统运转过程中，系统运行资源欠缺表现为合作系统内部资源质量不高，无法基于系统内部数据资源进行科学规划，战略规划的实施也因此缺乏资源支持，系统运转不畅。
一是大学合作系统内部资源质量有待提升，可用性不强。大学内部各职能部门虽行使不同职能，但皆为合作系统的建设者，因而在实现系统共同目标时需打破部门之间的行政壁垒，提升部门间信息的透明度。在人工智能时代，大数据驱动院校治理数字化，算力赋能院校决策。算力赋能大学战略规划可以让大学依托数据分析，更准确地了解自身的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，揭示隐藏在大量数据中的规律和趋势，从而帮助决策者快速地作出准确判断。但大学在制定战略规划时面临数据壁垒，体现在各职能部门之间数据未能实现有效共享，数据获取的便捷性不足，数据的公开性和透明性有待提升等方面。各部门的数据资料不互通且不同部门的资料更新时间不一致，导致获取相关数据时受阻以及同类数据在不同部门记录不一致的现象，“底数不清”的怪象层出不穷。“数据并非完全呈现原貌，很少有部门愿意真正地揭老底”（F120240428），这反映出大学合作系统内部的数据资源存在缺失或数据不全面的情况。由于保护自身利益、避免担负责任的心理，且部门间竞争激烈，不愿暴露自身弱点，各部门常于数据报告中美化自我或掩盖真实问题，拒绝提供真实、全面的数据。这样的数据用于分析校内资源及资源配置效益时，数据分析结果可能会失真，无法反映合作系统实际情况，使大学合作系统内部资源可用性较低、真实性缺乏，不利于大学合作系统的运转。
二是大学合作系统外部资源争取不到位。系统并不是完全自主的实体，其在一定程度上依赖外部资源提供者。系统必须通过管理这些依赖关系来减少不确定性，并保持其效能和自主性。大学合作系统内部无法独自生产满足系统运转的所有资源。此时，外部资源的获取对大学合作系统的持续运转发挥着重要作用，大学合作系统需要建立合作伙伴关系以获取资源。目前，大学制定和实施战略规划时主要争取的外部资源是政府部门的拨款。大学在通过区域合作以及与系统外其他主体开展深度合作，进而获取更多发展资源方面的规划尚存不足之处，仍需要进一步完善，使其更具科学性、可行性及前瞻性，从而更好地助力相关工作开展及目标达成。大学对政府部门资源规划配置的依赖性，限制了大学资源获取的多样性和创新性，使大学面对社会和经济快速变化需求时反应迟缓，阻碍了合作系统内外部环境交互。系统外部多元主体与系统内部主体的“陌生感”加剧，进一步加大了合作系统获取外界资源的难度。这些均在一定程度上限制了大学系统内外部资源共享，阻碍了协同效应的实现，进而对大学合作系统的整体效能和适应性产生了不良影响，不利于其充分发挥作用和持续良好发展。
（三） 合作内容战略性不强
合作内容战略性不强表现为大学战略规划在超前布局中有所局限且在实施中难以兼顾各维度目标。学院层面的战略规划有形式主义之嫌，其目标定位不清晰，战略性难以凸显。
一是大学战略规划前瞻性不足。大学战略规划的超前布局是一种前瞻性思维，不仅关注现有的资源和条件，而且致力于预见未来的趋势和需求，将已有资源进行整体调配，把主要精力集中于既符合本校发展规律又符合未来发展趋势的规划项目，提前作好迎接未来机遇与挑战的准备。“作规划最重要的是取舍，在顶层设计层面把握学校未来的发展方向和机遇，就是想办法去错位发展”（F320240723）。高等教育在教育强国建设中起着龙头引领作用，大学战略规划要立足高远，积极面向世界科技前沿，精准回应国家重大战略需求。大学在如何塑造高等教育数字化新优势，持续优化学科设置，大力加强基础学科、新兴学科、交叉学科建设，培养国家战略人才和紧缺人才等方面进行超前布局仍面临巨大挑战。大学战略规划往往是一种服务国家当前发展需求的规划，“比如国家越来越重视工程人才的培养，于是学校就规划设计了工程师学院，这种做法确实是紧跟国家的战略需求，但是超前布局没有得到很好的体现”（F420240725）。超前布局的战略规划不仅要规划培养国家现阶段发展所需要的人才，而且要在调查国家战略需求以及审视自身特色的基础上大胆创新，着眼培养未来型人才，研发未来型科技。
二是大学战略规划可行性欠缺。大学战略规划是对大学未来发展所描绘的愿景以及规划的行动，在制定规划目标与行动方案时要紧密联系实际。若目标与行动方案的实现超出大学资源与能力的范围，宏伟的规划亦是空中楼阁。访谈发现，大学战略规划可行性欠缺体现在三个方面。首先，内容覆盖面不够广，容易导致各维度目标难以兼顾。大学战略规划不是各工作条线的计划拼凑，而是作为一项整体性的工作，对人才培养方式、办学模式、管理体制、保障机制等多方面进行战略谋划。党的建设、人才培养、学科建设、队伍建设、科学研究与科技创新、社会服务、对外交流合作、文化建设与校园建设等都是战略规划的构成部分。战略规划的重要意义在于，它对大学的各项工作安排进行了整体性与全面性的设计。现实中的大学战略规划往往按计划针对党的建设、人才培养、学科建设等多方面进行工作安排，但各部分间的关联程度并不高，衔接与协同有效性不够。大学战略规划在人才培养方式、办学模式、管理体制、保障机制上，各维度规划设计的互动性与协同性不高，合作系统各项工作往往难以聚成合力。“大多数高校资源有限，难以兼顾各维度的建设”（F420240725），加之“各个方面都平均用力，无法发挥学校自身的特色和优势，对于比较薄弱的地方，更难实现超越”（F320240723）。其次，“规划出现越来越精细化的倾向，量化指标多，但资源配置未充分考虑，导致后期落实中出现问题”（H220240723）。在资源相对有限的情况下，战略规划虽设定了各个维度目标，但在具体实施过程中难以兼顾，进而影响整体战略规划的有效落地。同时，部分战略规划目标的设定过于宏大和理想化，超出大学现有的资源和能力范围。访谈中某高校把升本作为目标，但学校并未完全达到升本要求，按照现在的形势，“十四五”规划无法完成。
三是学院战略规划存在形式主义倾向。学院是大学的基本教学和科研单位，它的发展状况对大学的整体实力和声誉有着直接且重要的影响。科学合理、切实可行的学院战略规划有助于推动学院在教学、科研、社会服务等方面取得显著成效。而形式主义的战略规划无法为学院提供切实可行的发展路径，合作主体也将对学院的教育质量与发展前景产生疑问，对学院的认同感与归属感降低，最终导致学校人才引进、科学研究等方面的发展目标难以达成。访谈发现，一些学院领导和相关人员由于专业知识与技能的欠缺以及责任态度等问题，没有意识到科学合理地制定战略规划对学院长远发展的关键作用，学院层面没有将战略规划视为推动学院发展的重要方式，甚至为了完成任务而敷衍了事。如“要不就是东抄抄，西抄抄，微调”（G620240731）或者将过往的工作成果进行堆砌罗列，拼凑成应付学校工作的文本材料，学院战略规划没有真正发挥作用。
四是学院战略规划定位不清晰。学院战略规划的清晰定位意味着学院能够明确自身的发展目标，聚焦核心任务，制定符合学院实际情况的、科学合理的规划举措。目前，学院战略规划在定位上存在四个问题。首先，学院责任定位不明确。“学院对本级部门战略规划目标实现的责任、定位不明确”（G320240429），容易导致职责不清的情况。其次，学院规划目标保守。当前我国大学战略规划的价值目标的制定存在行政逻辑主导，过于追求生产效率的评价，强调重点学科、硕博士点建设、产出高质量论文等问题。学院重视落实大学战略规划的任务要求虽有利于提高教育教学质量和科研成果产出效率，但由于不同部门对战略规划的认知存在偏差，有可能出现决策失衡与过度功利化等现象。有的二级单位与领导干部“为了完成学校层面的考核，设定较为保守、易达成的行动目标”（G220240429）。再次，学院规划目标模糊。大学层面的战略规划通常从宏观角度出发，考虑整个学校的发展方向、资源分配和整体定位等，具有一定的通用性与普适性。然而，“学院对学校战略规划的直接分解，将与本部门相关的部分纳入规划和行动指南，没有结合本部门实际进行规划与推进”（G220240429）。直接分解学校战略规划会使学院失去自身的特色，导致定位失准，目标含混，容易对学院自身的发展问题与现实机遇视而不见。最后，规划内容衔接不畅。“二级学院在落实战略规划的时候存在一定的‘习惯性’，只从自身的诉求出发进行设计与实施，在学校的顶层设计和整体的长远发展方面考虑有所欠缺”（F320240723），“二级部门目标与学校规划不一致”（F120240428、G320240429），学院的发展与大学层面的整体战略脱节。而大学的战略规划服务学校的长远发展目标，学院的规划应在学校规划的指导下，结合本部门的实际情况制定。若两者不一致，学院的发展方向容易产生偏差，进而对学校的整体发展造成不利影响。
（四） 系统发展支撑不够
系统发展面临支撑不足的问题，具体表现为战略规划的监督机制不完善且在监督执行方面有效性不足，这使得系统的持续发展缺少效果与效率层面的有力支撑。
一是监督评估机制不完善。二级学院是大学战略规划涉及的核心行动者，通过成立专项规划、院级规划督导工作组等，定期对专项规划、院级规划实施进展情况进行督导检查，保障规划有效实施。监督的内容主要包括政治监督、教学质量监督，还包括以学院科研绩效和成果考核等方式对战略规划落实情况进行监督。现有的监督机制追求成果的有效性，忽视了大学作为合作系统所需的效率导向。而大学战略规划虽有监督，但多为学校层面成效的总体监督，聚焦量化指标达成，缺少学院层面落实举措科学性以及师生员工合作积极性的监督评估。访谈发现，部分高校缺少对学院层面战略规划制定质量的监督以及落实情况的自评与检查，“二级学院战略规划的评估和监督只是走过场而已，并没有真正落实到位”（G820240927）。学院战略规划质量监控的不到位使学院层面战略规划的科学性与质量都难以得到有效保障。此外，由于缺少对学院战略规划的民主监督渠道，学院在实施战略规划时，未能充分展开调研，也没有有效吸纳师生意见和建议，甚至有的采取激进而不切实际的做法推动改革，过度功利化的做法没有充分尊重和保护师生的利益，容易引发师生员工的不满，产生抵触情绪。
二是规划执行有效性不足。规划执行的有效性起着至关重要的作用，它直接影响合作主体是否乐意继续开展合作行为。学院层面战略规划缺乏相应的监督机制，容易出现规划方案制定不及时、规划执行方向偏离、规划执行的进度与质量各异等问题，导致规划执行的有效性不强。大学战略规划是为实现学校的长期发展目标而制定的发展方案，有明确的时间节点和阶段性任务。“学院未及时制定实施战略规划的方案”（G320240429），将导致学院和各部门在执行规划时缺乏具体的指导和行动步骤，各部门之间的工作协调陷入困境，出现重复劳动、工作盲区，或无法按预定时间进度推进工作等状况。学院层面的领导和师生员工没有充分理解大学战略规划的核心内涵和长远目标，缺乏对规划的深入研讨和学习，导致“战略规划执行不力或偏离预定方向”（F220240722），对大学的整体战略布局造成了破坏，也极大地挫伤了师生参与大学合作系统建设的积极性。同时，学院战略规划质量各异将使大学内部发展水平参差不齐。大学的整体发展水平由各个学院的发展共同决定，“有的进度慢，有的进度快，整体的目标值到最后也完成不了”（H620240731）。“由于学校领导和职能部门的领导想法太多且岗位变换太频繁”（G820240927），“分管领导、经费投入力度、学院党政负责人变更等现象频出，在规划执行中容易产生‘另起炉灶’‘新官上任三把火’”（G720240928）等问题，不利于战略规划的持续推进。
四、 战略规划推动合作系统运转的优化路径
《中共中央关于进一步全面深化改革推进中国式现代化的决定》强调要加快建设高质量教育体系，统筹推进育人方式、办学模式、管理体制，保障机制改革。为使战略规划有效推动大学合作系统运转，实现大学的目标与使命，我国要着力消除规划主体合作壁垒，打造协同建设智慧链；提升规划数据治理效能，助力资源高效统筹开发；聚焦战略规划现实基础，超前布局大学发展蓝图；健全战略规划监督机制，提升规划传导精准度。
（一） 消除规划主体合作壁垒，打造协同建设智慧链
战略规划的参与程度越高，规划效能的认同度就越高。消除规划主体的合作壁垒，共同打造协同建设智慧链是凝聚发展合力的关键环节。协同建设智慧链是将大学合作系统中不同角色成员的智慧进行有机连接与融合，学校领导、教师、学生、行政人员等各方主体为战略规划的制定与实施充分施展自身的智慧与才能。第一，学校领导者要以共同治理、兼顾多方利益的理念，组织由校领导班子成员、各学院院长、教师代表和学生代表组成的研讨会，且教师代表与学生代表应有一定的数量。第二，大学应尽可能多地举办以征求意见为目的的座谈会，广泛地征求各方意见，使多种声音都能被充分听取，汲取多方智慧，同时挖掘并吸收与大学发展密切相关的具有志愿精神的校外人士为大学提供咨询服务，充分听取大学合作系统外部相关者的智慧。第三，大学应畅通师生参与网络。大学应运用校内媒体和社交平台，广泛宣传战略规划的重要性，并鼓励师生积极提出建议和意见；设立在线建议征集系统，方便师生随时随地提交关于学校战略规划的建议；定期举办与战略规划相关的讲座和工作坊，邀请校内外专家进行解读和指导，帮助师生更好地理解战略规划的内涵和意义。第四，大学应以自上而下与自下而上相结合的方式，推动教职员工、学生、行政人员和学校管理层之间的思想交流，以广泛商议、民主参与、民主决策、共享治理等理念为基础，建构高校内部治理结构优化的最高价值取向，促使合作主体理解、认同，并积极参与大学战略规划制定、执行与监督。多元共治和民主决策是高等教育治理现代化的重要特征，协同建设智慧链强调了各主体智慧的协同性与互补性。学校领导应以宏观战略视角引领规划方向，制定整体发展目标与策略。教师凭借专业知识与教学经验，为规划提供专业见解，尤其在学科建设、人才培养等领域发挥关键作用。学生可以从自身学习与发展需求出发，为规划注入新的活力与视角。行政人员可以通过高效的组织与协调，确保规划的顺利实施与各项工作的有序推进。第五，大学应完善战略规划建设激励机制，通过多种诱因激励不同合作主体参与战略规划的制定、执行与监督等工作。大学还可以通过规划设立专项奖励，对在战略规划制定中提出创新性建议，在执行过程中表现突出以及在监督工作中认真负责的主体给予物质和精神奖励。同时，大学应提供更多的发展机会激励合作主体不断提升自身能力，使其积极投身于战略规划工作。此外，还可以建立激励机制，表彰为大学战略规划作出卓越贡献的主体，增强其荣誉感和使命感，以多种方式激励不同合作主体贡献智慧，共同打造协同建设智慧链。
（二） 提升规划数据治理效能，助力资源高效统筹开发
规划数据是大学战略规划制定、执行与监督的重要依据。大学要能够提升规划数据的治理效能，并为学校与外部资源提供方沟通合作提供有力的支撑。一方面，大学应统筹建立记录规划举措与成效的数据平台以提升战略规划数据的治理效能。大学通过提升规划数据的治理效能，打破部门间的信息壁垒，对战略规划行为进行监测，使战略规划在制定和执行前得以快速获悉过往的相关成效与资源，为决策层提供可靠的信息支持，使他们能高效合理配置资源，快速激活系统内部合作资源。大学一是要利用数据整合、存储、查询和分析功能，制定统一的数据录入和更新标准，确保各部门按照相同格式和规范录入数据，减少相同数据重复录入造成的人力、物力资源消耗。二是要成立专项组定期对数据共享和管理平台的运行情况进行维护，建立数据质量监控机制，对数据进行定期核查和清洗，保证数据的准确性和一致性。三是要将数据共享和管理纳入员工绩效考核标准，对故意隐瞒或篡改数据的行为进行追责，提升内部数据资源质量。四是要根据各部门的需求和职责，设置不同的数据访问权限，优化查阅数据的权限申请流程，在保障数据安全的前提下，达成数据的合理共享，破除部门间行政壁垒。另一方面，大学应通过提升规划数据的治理效能赋能外部资源的获取。大学与外部主体的合作实质是价值的相互交换。企业等外部合作主体在选择合作大学时，需要了解高校的科研能力、创新潜力以及人才资源等情况，从而更好地评估合作的可行性和价值。数据治理效能的提升有助于大学精准全面地向企业展示大学在相关领域的研究成果和应用前景，吸引企业投入资金、提供实践平台。战略规划的前期调研数据能帮助大学更好地了解外部主体的需求，着眼于行业企业关注的共性、关键、核心问题与需求，聚焦大学自身特色与资源，实现供需精准对接，为双方的合作奠定基础。当前，财政投入是大学主要的外部资源来源。大学通过有效的数据治理战略规划，精准地瞄准新质生产力发展背景下国家重大战略需求，而翔实准确的数据可清晰地呈现高校在特定领域的突出贡献以及对国家战略需求的响应能力。而大学的战略规划不仅要助力我国教育构建新的竞争优势，还要促进与世界一流教育资源和创新要素的紧密联系。同时，制定高水平的规划，有助于大学积极参与国际社会在教育和科技领域的交流合作，提升我国在全球教育和科技政策制定中的影响力和话语权；加大力度规划建设基于全球创新网络的平台，有效链接国外优质教育资源与创新要素，为驱动新质生产力发展注入新动能。
（三） 聚焦战略规划现实基础，超前布局大学发展蓝图
大学所处的政策环境、社会环境、经济环境一直处于变化之中，同时，大学本身就是一个复杂的组织系统，其内外部都存在着各种相互关系。这就要求大学对现实的内外部环境与合作系统的基础条件进行综合考量，在此基础上进一步制定具有战略意义的战略目标，培育发展新动能。实现大学功能均衡与快速发展的关键在于妥善处理大学与国家、社会间的关系。数字经济、生物技术、新能源等领域的发展，以及以信息技术、人工智能、大数据、云计算等为代表的新型生产力形态的形成，正深刻改变着传统产业结构和经济发展模式。中国式高等教育现代化的本质特征，体现在坚守社会主义办学方向，为党育人、为国育才，服务国家战略发展的自主科学研究等方面。首先，大学战略规划要面向国家战略，关注经济发展方式转变以及人口变化对高等教育提出的新要求与新挑战，结合学校类型，明确特色发展路径，围绕特色发展来规划学校的重点战略项目，引导各主体围绕战略重点开展行动。大学要统筹规划高校育人方式、办学模式、管理体制、保障机制等多方面的综合改革。为确保这些改革能够凝聚力量，服务共同目标，战略规划要做到改革有依据，行动有抓手，共同推进重点战略项目顺利实现。其次，学院规划目标一方面须符合大学战略规划的总体要求，确保与大学的发展方向一致；另一方面要找准特色定位，体现学院自身特色和现实基础。学院在制定规划时需对大学层面战略规划进行细致研读，提升大学层面与学院层面战略规划间的衔接性。学院不能仅局限于直接分解学校战略规划，而应全面深入地分析自身相关学科专业建设与人才培养所处的经济社会发展态势、产业结构特点、社会需求变化等现实环境。学院在正确研判现实环境、资源和发展潜力的基础上制定既能彰显学院特色又具有可行性的目标，避免过于保守，不敢突破创新，亦不可过于功利化，只追求短期成果而忽视长远发展。最后，学院在统筹推进战略规划工作时应遵循先立后破、循序渐进的工作原则。学院战略规划的实施既要大胆创新，努力打破原有不符合时代发展趋势的规划目标和推进措施等，又不能脱离实际，急于求成，推行“颠覆性”革新。学院应循序渐进地推进战略规划阶段性目标的实现，等待具备发展条件和改革时机时方可彻底打破合作系统原有的运行方式、合作方式，回应合作系统内部主体的发展需求与对学院发展的期待。
（四） 健全战略规划监督机制，提升战略规划传导精准度
健全的战略规划监督机制能够提升规划传导的精准性，使规划的目标、理念等能够准确、有效地从决策层传递到各个执行层面，避免信息失真、衰减或偏离规划初衷。大学合作系统要实现持续运转，战略规划目标的达成就需具备有效性。另外，合作系统内部的个体必须能保持为系统运行持续、高效地提供合作行为。因此，以高质量发展为导向，建立健全战略规划监督机制显得尤为重要。一方面，战略规划目标的实现源于战略规划的有效执行，而战略规划的有效执行离不开战略目标与举措的精准传导。大学应组建专门的战略规划监督小组，持续跟踪各部门战略规划研读、宣传与交流的情况。大学战略沟通不足、缺乏共识是目前战略规划落实的最大难题。巴纳德强调权威并非来自上层，他将权威定义为正式组织中的沟通（命令）的特征，该特征被组织的贡献者或成员所接受，以管理他所贡献的行动。命令是否具有权威的决定权在于命令所针对的人，而不是由“权威人士”或发布这些命令的人决定。加强沟通与交流至关重要，能确保信息及时准确地传递和共享，增强多个主体间的合作与协调，使其适应变化并解决问题。系统成员围绕战略规划的目标与举措进行自上而下以及自下而上的沟通交流，能够增强对战略规划的理解，减少认知偏差，提升规划传导的精准性。另一方面，战略规划监督小组的职责不仅涵盖大学层面战略规划制定与实施的监督评估，还需延伸至学院层级。监督小组应全面监督学院层面战略规划的科学性与合理性，提升学院战略规划质量，防止学院战略规划形式化及学院领导片面追求以个人主义为中心的“颠覆性”发展蓝图等问题的出现。战略规划监督除了要对学生满意度、科研成果的质与量、师资队伍的学术水准等传统的绩效指标进行监督外，还应重视师生员工在战略规划制定与实施过程中的参与意愿与程度、管理者是否与师生员工保持密切的沟通联系等方面。师生员工是大学合作系统的建设主体，他们的积极参与能够为战略规划注入更多的活力。师生员工结合自身的学习、教学和科研实际情况，充分参与战略规划制定，可以提出更具针对性和可行性的建议。在此基础上各主体要明确分工，各司其职，付诸创新实际行动，使战略规划更加贴近大学现实发展的需求。监督小组应通过有效的监督使师生员工有足够的渠道和机会参与战略规划制定和执行，提升师生员工对战略规划初衷、发展蓝图和行动路径的正确认识，以及凝聚力和向心力，促进大学合作系统持续运转。
（作者：全守杰，广东技术师范大学教育科学学院教授，从事高等教育管理与政策研究；邓舜君，浙江师范大学教育学院博士研究生，从事高等教育管理与政策研究；来源：《高校教育管理》2024年第6期）