作 者：龚放（1949-），男，江苏江阴人，南京大学教育研究院教授，从事高等教育理论、高等教育管理研究。
来 源：《高等教育研究》2022年第6期。
摘 要：我国大学治理现代化必须重视“关键少数”，即那些胸怀“国之大者”且懂得“大学之道”因而称得上“教育家办学”的大学校长和党委书记。“关键少数”成长不易，需为其转型与成长创造条件。其一，现代大学治理是一个复杂且兼具科学性与艺术性的“现代专业”，走上大学领导岗位的专家学者只有“以治校为志业”，沉下心来，重新学习，方能逐步进入角色。其二，大学校长一旦任命，就不应轻易变换，更不应频繁调动。其三，“关键少数”是稀缺资源，卓越的大学校长是党和国家的宝贵财富，理当珍惜、善用。应加快大学“去行政化”进程，在大学校长选拔、任用制度与机制的变革方面有所突破。
关键词：大学治理；治理现代化；关键少数
一、抓住“关键少数”：治国理政的重要方略
为政之要，唯在得人。据津扼要，事半功倍。2015年2月2日，习近平总书记在省部级主要领导干部学习贯彻十八届四中全会精神全面推进依法治国专题研讨班开班式上发表重要讲话，提出了“关键少数”这一概念，强调全面推进从严治党、依法治国，必须抓住领导干部这个“关键少数”。之后，他在不同场合又多次强调，治国理政，实现中华民族伟大复兴，必须抓住“关键少数”。
追溯中国革命史，人们不难发现，习近平总书记关于治国理政必须抓住“关键少数”的重要论述“渊源有自来”，是新形势下对毛泽东等老一辈革命家智慧与谋略的继承与发展。1938年9月底至11月初，党的扩大的六届六中全会在延安召开。正是在这次会议上，毛泽东同志作了《论新阶段》的政治报告，提出了“政治路线确定之后，干部就是决定因素”的著名论断，他指出，“在担负主要领导责任的观点上说，如果我们党有一百个至二百个系统地而不是零碎地、实际地而不是空洞地学会了马克思列宁主义的同志，就会大大地提高我们党的战斗力量，并加速我们战胜日本帝国主义的工作”。
历史已经证明，抓住“关键少数”，是凝聚军心民心、夺取抗日救国和解放战争的胜利之本；历史正在证明，“抓住关键少数”，是在新的历史时期治国理政并实现政通人和、百业振兴的法宝；历史还将证明，抓住“关键少数”，是在“百年未有之大变局”中开创新局、在大国博弈中立于不败之地的韬略。因为这一方略蕴含着丰富的辩证法思想，不仅遵循了“两点论”和“重点论”的辩证统一，坚持“全面”和“关键”的辩证统一，而且遵循了“现象”与“本质”的辩证统一，坚持“治标”和“治本”的辩证统一；不仅遵循了“领导”和“群众”的辩证统一，坚持“率先垂范”和“上行下效”的辩证统一，而且遵循了“认识”和“实践”相统一的辩证法，坚持“顶层设计”和“落地压实”的辩证统一。
二、大学治理现代化同样要抓住“关键少数”
抓住“关键少数”，这一方略完全适用于大学治理的现代化进程。
这里所说的“关键少数”，是指那些胸怀“国之大者”且懂得“大学之道”因而称得上“教育家办学”的大学校长和党委书记。教育改革进入“深水区”，无论是提高我国高等教育治理能力还是完善高等教育治理体系，都取决于科学而准确的目标定位和顶层设计，也离不开那些把握了人才培养规律和学术发展趋势且又懂政治、敢担当、有作为的大学校长（书记），离不开他们因校制宜的变革与创造性的探索。
1.现代大学治理的“一体两翼”均有赖于“关键少数”
《中国教育现代化2035》提出要尽快推进我国教育事业的现代化，必须两翼齐飞，双管齐下。其一为加快推进教育治理体系的现代化，其二为尽快实现教育治理能力的现代化。二者相互联系，相辅相成，不可偏废。大学治理现代化进程同样包括相辅相成、不可分割的两个内涵，即大学治理体系的现代化和大学治理能力的现代化。现代大学治理首要的一条是制度的变革与设计，即大学治理过程中所依据的基本制度框架是治理参与者必须共同遵循的行为规范，它决定了大学治理的制度、结构、体系与机制。这些制度框架与体系不是与生俱来的，也并非天上掉下来的，更绝非千校一面、各国通用的，它们各有特点，不拘一格。这些行之有效且为其他高校所效法、所借鉴的制度、结构或体系、机制，其实都是不同国家、不同时期那些在办学上有谋略、有方向、有特色的执掌者们创造与革新的产物，探索与实践的结晶。
例如，美国哈佛大学前校长德里克·博克早在20世纪70年代初就通过调研和思考意识到“学生是如何学习的”与“教师是如何教学的”具有高度相关性。70年代中期，博克首次提出了本科教学方法重于教学内容的理念，并且在几乎所有人都不认同这一理念的情况下，开始了30多年的理论和实践上的探索。同时，博克也认识到，政府的命令和校长的批评，都难以改变教授们的行为：“没有人能够通过命令教授们去教得更好来改善教学，……你不可能强迫教授们使用新的教学法，他们首先必须理解如何才能教得更好，首先必须接受、同意并且愿意使用新的教学法，然后才会去运用它，这其实是一个劝说的过程，是一个让教授们自己愿意使用并且接受新教学法的过程。”1975年，哈佛大学创建了“丹福斯教学与学习中心”，也就是后来的“德里克·博克教学与学习中心”。将近半个世纪过去了，该中心不但成为哈佛大学推进本科教育改革的基地，而且成为美国、欧洲和亚洲许多大学仿效的范式。在中国，类似的机构像雨后春笋地建立起来，成为本科教育教学质量保证的重要支柱之一。
2.现代大学治理主张多元共治，但“关键少数”仍然十分关键
学术界强调现代大学从“单向的自上而下的管理”向上下结合、内外协调、诸多利益群体参与的多元共治模式转化，这是一个大的发展趋势。需要明确的是，重视多元共治，绝不意味着否定或削弱“关键少数”的作用。因为这些处在关键岗位、肩负关键责任的“关键少数”的格局与视野，往往决定着能否将上与下、内与外、“一”与“多”结合、协调、统筹起来，能否以及在多大程度上实现多元共治。
当下的大学治理涉及国家、社会和大学三个范畴，涉及顶层、中层与基层三个层面，涉及大学内部以管理者、教师、学生为代表的三个群体。而以大学校长（书记）为代表的“关键少数”之所以重要，就在于他们能够将国家的战略需求与社会的需求变化传递给大学的师生，同时又能够洞察教学、科研一线的需要与呼声，并及时转化为学校治理层的决策与应对举措。建设高等教育强国的顶层设计如何落地？只有靠那些被视为“中层”的大学校长（书记），因为他们既顶天又立地，既识大局又接地气，具备了丰富、完善、细化、落实顶层设计的可能性。人们期望他们既敢于担纲、勇于实践，又善于思考，能够使中央的战略构想和顶层设计实现由虚到实、由宏观到具象、由理想到现实的转换。另外，高校基层组织如院系以及教师、学生的变革、创新，也需要大学校长（书记）及时发现、认可、总结与推广，方能开花结果，最后转化为制度安排和政策革新。
例如，20世纪60年代初，由于非洲、拉丁美洲的原法属殖民地国家纷纷独立，加上1964年中法建交，我国外交、外经、外贸格局发生了重大变化，对法语人才的需求量激增，而当时能从事法语人才培养的只有北京大学、北京外国语学院和南京大学等几所高校。时任南京大学党委书记兼校长的匡亚明急国家之所急，应教育部要求，决定将法语本科的招生数由每年20人扩大为30人，并着手筹建法语专科，当年招生200人。这一决定在外文系领导和教师看来简直就是“天方夜谭”：教室在哪里？法语师资在何处？匡亚明作出了两个出乎所有人意料的决策：一是将校部机关搬迁到三栋小平房办公，腾出北大楼作为法语本专科的教室；二是到法国、瑞士等国去聘请教师。他通过各种途径先后从法国、瑞士及越南聘请到20位法语教师，南京大学的法语本专科红红火火地举办起来，不仅满足了国家需求，而且法语专业建设既上规模又上水平，成为全国法语学科的翘楚。服从国家大局，满足外交、外贸工作对紧缺人才的需要，作为国家的重点大学，南京大学责无旁贷。匡亚明校长采取了在常人看来匪夷所思、“难以做到”的举措，一方面把服务于“国之大者”放在首位，另一方面尽可能将国家的战略需求落到实处，尽可能满足法语专业人才培养对师资和场所的要求，遵循了教学规律和学术逻辑，保证了扩招以后的质量。正是因为有匡亚明这样的“教育家办学”，“国之大者”与“大学之道”兼容、兼顾、无缝对接才成为可能，也充分证明了“关键少数”的作用和价值。
3.现代大学治理能力的提升：“运用之妙，存乎一心”
如果说大学治理体系是大学治理的“硬件”的话，大学治理能力则是其“软件”。由于现代社会治理强调多元共治，因而不同利益群体参与大学治理，都需要提高治理能力，更新治理理念。其中至关重要的，又取决于作为“关键少数”的大学校长（书记）的见识与能力。
越来越多的专家学者乃至院士走上大学领导岗位，是近20年来我国高等教育界的一个“新常态”。有统计显示，当下担任我国“双一流”建设高校校长（书记）的两院院士已有50多位。很多高校希望选择一个更有影响力的校长或书记“领袖群伦”，提高学校的地位和影响力。而院士因为在学术科研方面具有特色和优势，对学术发展及科研前沿有更为清晰、更加敏锐的见解，做校长后可以带动学校在相关领域率先发力、优先发展。同时，院士在其专业领域拥有丰沛的人脉资源和毋庸置疑的话语权，他们出任学校领导后，在重大课题审批、重要奖项评审等方面对学校也相对有利。但院士上任，能否成为称职和卓越的校长，还需要实践来检验，还要看他“是否有改革精神”、“是否有使命感和责任感”、“是否有教育情怀”……
其实，早在60年前，英国剑桥大学副校长阿什比就曾专门讨论过“科学家担任大学校长”这一问题。诺贝尔物理学奖获得者阿瑟·康普顿在1945年慨然接受圣路易斯华盛顿大学校长的职位，引起了阿什比内心的震撼，他无限敬佩地指出：“一位卓越的科学家改变一生养成的思想方式去做大学校长，是一种牺牲，也要冒很大风险。”在他自己离开教学科研岗位去担任剑桥大学副校长之后，更是提出了一连串的“灵魂之问”：“人们从学术工作转任大学领导后，思想方法是否改变？大学行政需要的真正才能是什么？科学研究对于充当大学校长是不是有益的训练？教授们应当如何看待大学领导？”
斗转星移，尽管已经过去了六十多个春秋，但阿什比这一连串的“灵魂之问”仍然严峻地摆在每一位走上大学领导岗位的学者专家们的面前，期待他们严肃思考并作出明确的回答。在《科技发达时代的大学教育》一书中，阿什比令人信服地论证了大学的科学决策和学术管理与通常的行政管理和决策的不同之处：“科学和学术上的政策，除某些属于实用研究的门类以外，其余都是起源于工作台、实验室和午餐漫谈，然后向上向外渗透的。而在军队、政府和企业部门，通常是由最高一级制订一个全面规划，然后像浪潮一般灌注到整个组织的各渠道和各细流中去。”更为难得的是，阿什比强调大学的行政管理决策特别是事关学术与全局的决策，绝非单纯的逻辑推论，而是既“可以根据逻辑来着手”，又需要“在逻辑之外去设法解决”，特别是要“运用直观、判断、洞察之类非逻辑的程序”，要借助“或然率”、“可喜的机智”和“非逻辑的判断能力”等。而这些智慧和能力可能与科学家所受的学术训练并不一致，都需要在长期的管理实践中探索、学习、领悟。阿什比所探讨的大学治理者核心能力的特质，与当年毛泽东同志所强调的“运用之妙”有相通之处。毛泽东在《论持久战》中指出，古人所谓“运用之妙，存乎一心”，这个“妙”，我们叫作灵活性，这是聪明的指挥员的出产品。……灵活，是聪明的指挥员，基于客观情况，“审时度势”（这个势，包括敌势、我势、地势等项）而采取及时的和恰当的处置方法的一种才能，即是所谓“运用之妙”。这也许正是当下诸多步入大学领导层的院士和专家学者们所欠缺的，因而更需研习、领悟、提升。
三、“关键少数”成长不易，需要为其转型与成长创造条件
现代大学治理具有复杂性、特殊性和专业性，尽管现在走上高校领导岗位的都是学有专攻、能力出众的专家学者，但他们要成为“教育家型大学校长”，并非一蹴而就之事，必须经历从“称职”到“胜任”、“卓越”再到“堪称教育家的大学校长”的多个阶段，有一个学习、转型、历练、提升的过程。我们要为他们的转型发展和学习提高创造条件，提供可能，排除障碍，注入动力。
1.现代大学治理亟待向专业化、职业化方向发展
首先，通过选拔、推荐而步入大学领导岗位的学科专家必须承认，现代大学治理是一个复杂且兼具科学性与艺术性的“现代专业”，需要沉下心来，重新学习，方能逐步“进入角色”，掌握其奥秘与诀窍。
阿什比是最早提出大学管理专业化命题的著名大学校长，早在20世纪60年代，他就在《科技发达时代的大学教育》一书中专门探讨过这一问题。他认为，一方面，由于现代大学所承担的社会使命比以往更加繁重，所扮演的社会角色也与以往大不相同，“使历时已久的大学原有的组织形式和大学领导者原有的领导方法，都感到难于承担”，因此，“大学领导者必然要常常潜心探索大学行政管理专业化所应遵循的原则”。另一方面，因为现代大学所从事的学术和科学活动“规模日大和组织日繁”，使得大学的管理成为“一门需要新技术的新专业，不加改变地应用军队、教会或政府建立的那套老的管理方法，显然是不够的”。
2.现代大学校长必须以治校为志业
确立以治校为志业的决心，即把大学校长（书记）工作作为一种职业、一种使命，全身心地扑在治校理政上，而不是三心二意、半心半意，更不是“打酱油”、走过场，这是成为一个卓越大学校长（书记）乃至“教育家型大学校长”的必要前提。以治校为志业，就要求大学校长（书记）全职工作，专注于大学治理的学习和创新，一旦走上领导岗位，一般情况下就不再承担科研任务，也不再授课带学生，目的是为了让他们全力以赴地学习高校领导艺术，聚精会神于大学的学术治理与行政治理，恰当地应对社会问责并规划长远的发展愿景。同时这也是为他们“减负”、“减压”，避免其一心多用，疲于奔命。
哈佛大学前校长博克曾多次强调现代哈佛大学校长所肩负的任务和压力：“现在的哈佛有十几个学院，有这么多教师和学生，还有几千人的专业行政管理人员，有自己的警察局、消防队等等。还有这么多的经费和项目需要管理。如果哈佛的校长仅仅只是一个学科专家的话，那么，这么多的日常行政事务就会让他应接不暇，就会占用他全部时间的，……处理这些事务，会让他疲于奔命的，他不可能再有时间静下心来仔细思考学校最重要的学术事务，规划学校长远的学术愿景的。”博克还认为，现代研究型大学的校长承担了过多的职责，承受着太大的压力：“外界要求当今的大学校长们去完成的那些可怕的、无数的任务本身就使他们带有缺陷。除非是在小型学院中，现在的校长们管理着比一个世纪以前的学院大得多、复杂得多的大学。人们期望他们不仅要为大学勾画出一个愿景并说服教师们接受这个愿景，而且要为大学筹集巨款，组织并且领导动辄几千人的管理人员队伍，在校友、立法者、政府机构和地方官员面前代表大学，主持数不清的典礼并且发表演讲，解决每年涌现出来的、大大小小的、永无止境的一轮接一轮的危机。”
博克高度认同这一观点——以治校为志业，把学校治理作为一种使命、一种职业，全身心地投入其中而不是三心二意，是成为一个杰出大学校长的题中应有之义。博克自己就是这样身体力行的。他在1971年出任哈佛大学校长后，将自己的教学工作和学术研究全部放下，把所有的时间和精力都投入校务工作中，潜心思考、筹划和推动哈佛的改革和发展，应对哈佛面临的困难和挑战。直到1991年他卸去校长之职，才重新捡起在法学领域的教学与研究。即便在此时，他依然关注着哈佛大学的发展，关注着现代大学面临的新形势与新挑战，不断总结自己的治校理念和实践，撰写了好几本高等教育专著。惟其如此，他才能在相隔15年以后“梅开二度”，再次出掌哈佛大学，为哈佛平稳渡过危机、重新焕发生机作出自己的贡献。
现代大学治理要“去行政化”，大学校长要走职业化、专业化道路，实现“教育家办学”等，这在十多年前就已成为国人的共识。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》就强调实行现代大学制度，“完善大学校长选拔任用办法”，“创造有利条件，……造就一批教育家，倡导教育家办学”。2014年出台的《中共教育部党组关于进一步加强直属高等学校领导班子建设的若干意见》明确要求，大学校长（书记）“在工作时间不能从事个人学术活动和与学校发展无关的社会活动”，“一般不担任科研项目主要负责人”。但是，这些章程和规定要真正落地生根，以治校为志业要真正转化为每一位大学校长（书记）的自觉行动，还有很长一段路要走。
3.“瓜代有期”，大学校长任职要相对稳定
我国大学校长（书记）的选拔、聘任制度也要为培养和造就“教育家型大学校长”作相应的调整与变革。现代大学治理复杂多变，日趋专业化。即便是出类拔萃的学科专家，要转换角色、胜任大学治理工作，也需要一个适应过程和相对宽松的成长空间。既不能操之过急，也不应胶柱鼓瑟，画地为牢，人为限制或干扰“教育家型大学校长”的成长发展。
大学校长（书记）一旦任命，就不宜轻易变换，更不应频繁调动。语出《左传》的“瓜代有期”、“及瓜而代”，都是指轮流戍守一地，瓜熟赴任，来年瓜熟时节再派人交接，后来引申为有一定的轮替期限。本文借指担任大学校长（书记），至少需要有一届期满。如果不是出现重大失误或因为特殊需要，就不应任期未满而轻易变换，频繁调动。对出任大学校长（书记）之职的个人而言，熟悉校情，了解学校的历史、现状以及已有的优势与存在的问题，都需要相当长的一段时间；适应角色、形成办学的理念和治校的方略，也需要较长的时间；将办学理念和治校方略付诸实施并攻坚克难、渐显成效，更需要接受时间的考验。绝非立竿见影之举，更不是朝夕之功。如果刚刚任职一年半载，又要调换岗位或学校，一切又要从头而来。对校长（书记）个人而言是一“波折”，对一所大学而言，频繁地更换校长或书记，某种程度上也是对这所学校的“不负责任”。
但我们不时可以看到，有些大学频繁“换将”，甚至四年里更换了三任校长（书记）；有的大学校长（书记）不时被更换岗位，甚至五年内先后到三所大学任职，类似的例子绝非孤证个案。“毕业生面试被当骗子：因为他在三所‘985’高校读本、学硕和攻博，毕业证书竟然是同一位校长”，这尽管只是网上疯传的一则冷幽默，却也间接反映了严峻的现实：我们的高校领导调动过于频繁，角色转换太快，实在既不利于这些校长本人的成长与发展，同样也不利于这些高校的发展与变革，因为临阵换将和不断变阵都是兵家大忌。从另一个方面来说，如果上级党组织与主管部门在高校领导任命与调动中坚持“瓜代有期”、慎重行事的原则，则将传递一个清晰而有力的信号，促使当选者或被聘任者沉下心来干实事，着眼长远谋根本，从而杜绝“做表面活，拉花架子，谋急就章”等不正之风。
4.实事求是，允许突破“连任不过两届”的既有规定
现行的“高校领导担任同一职务时间不超过两届”的规定，在一定程度上不利于“教育家型大学校长”的养成。如同博克所说，“大学校长确实需要有足够的时间以便在任期内做成几件大事情”；“一个校长要想在有限的任期内做成几件大事，就必须学会在任何特定的时间段内，把自己的思考和精力集中在有限的两三件大事情上，而不能把自己的思考和精力分散在永远都做不完的无数的行政琐事上”。除了要求大学校长（书记）在任期间有“只争朝夕”、“集中力量干大事”的雄心与实干精神外，我们是否也应当实事求是，允许在“任期不超过两届”方面有所突破，有所变通？因为诚如列宁所说，马克思主义的精髓，马克思主义活的灵魂，就在于实事求是，对具体问题作具体分析。
限于“任期不超过两届”，人们常常见到，期满两届的校长转任党委书记，这当然不失为一种变通处理方式。不可否认，有一些优异之才在大学校长任上干得有声有色，转任书记之后同样风生水起，但校长和书记的岗位职责毕竟有诸多差异，书记的主要职责是党务治理，把握政治方向，校长则更侧重于治校方略，重在学术治理和立德树人，二者既有共通之处，也有不同的规律和特点。如果因为拘泥于“任职不超过两届”而轻易换岗调职，难免会产生“投之所向，辄不济事者，所用非所长，所长非所用也”。
四、“关键少数”是稀缺资源，需要珍惜、善用
卓越的大学校长（书记）特别是堪称“教育家型大学校长”，是党和国家的宝贵财富，是“稀缺资源”，理当珍惜、善用。
一刀切地规定大学校长（书记）60岁退休，“副部级”大学校长（书记）65岁退休等做法，明显是把现代大学治理者、掌舵者简单等同于政府机关和企业等一般的党政领导干部，只强调干部的年轻化，而未能充分考虑教育谋划、学术治理的特殊性和专业性，未能充分发挥“卓越的大学校长（书记）”这一稀缺资源的特殊效用。大学治理依靠的是教育情怀、学术智慧、治理经验和人生阅历。从专家学者、科学家到合格、称职的大学校长，殊为不易；臻于卓越，甚至成长为“教育家型大学校长”，就更加难得。花甲之年，正是学术治理、教育谋划的“当打之年”，经过锻炼、磨砺逐渐成长、成熟，近乎“炉火纯青”，正是他们胸怀“国之大者”、深谙“大学之道”，可以大展身手、成就一番事业的年华。据统计，美国哈佛、耶鲁和普林斯顿等一流大学建校以来平均每位校长的任期都超过了14年。这些世界顶尖大学的做法是否能引起我们的重视并有所借鉴呢？清人龚自珍诗云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”人才难得，“教育家型大学校长”尤其难得。为何我们就不能为了建设高等教育强国而不拘一格延聘人才？
在大学校长（书记）聘任和评价制度变革上，应根据习近平总书记的倡导，进一步解放思想，形成能者上、平者让、庸者下的用人机制和用人导向。对那些在大学治理上有心得、有作为、有创新的校长，为什么不可以连任三届、四届以保持延续性和稳定性而成就一番伟业呢？为什么在聘任两届期满后就必须变换？这不是中断了专业化、职业化的进程吗？调任党委书记或聘任为政府部门官员，固然是一种干部管理的激励机制，但这些在大学治理专业化方面刚刚有一些进展和起色的校长，马上要转换一个阵地，扮演另一种角色，或者退回去“重操旧业”，无论对其个人还是对所在大学，对国家，难道不都是一种损失吗？
我们倡导并加快大学“去行政化”进程，希望造就更多的教育家以办好大学，是否应该在大学校长的选拔、任用制度与机制的变革方面也叫停这些“行政化”的政策举措呢？这是中国高等教育界面临的一个挑战，更是研讨现代大学治理新思维、新常态和新趋势不可回避的课题。
在中国人民抗日战争进入艰苦卓绝的相持阶段，毛泽东同志盼望更多既懂得马克思主义又能带领人民群众奋斗取胜的领袖人物的成长。80多年后的今天，在实现中华民族伟大复兴的新阶段，在努力建设高等教育强国的进程中，我们需要100到200个乃至更多既懂得国家战略发展需要和人民群众接受更优质高等教育需要，又切实掌握现代大学治理之道即真正懂得人才培养和学术发展规律的教育家来办大学、治理大学。如此才能如习近平总书记所期望的那样，真正扎根中国大地，办好“第一个北大、清华、浙大、复旦、南大等中国著名学府”，让共和国真正成为跻身国际一流的高等教育强国。